凤凰网李亚：企业处理危机要有全周期意识(《广告大观》)

文/凤凰新媒体COO&CFO　李亚

2008注定是要被历史铭记的一年，企业界这一年也发生了很多事情，同样值得我们去深思与铭记。新媒体时代一个显著特点就是信息传播的猝不及防，"一颗铁钉毁掉一个王国"的传奇故事，在这个时代有了新的极速升级版。雷曼兄弟、三鹿、家乐福、分众等企业在今年的遭遇都给我们留下了最深刻的印象，如何在新媒体时代处理好随时可能迸发的企业品牌危机，是目前我们共同面对的课题。

把握新媒体特点是处理危机的关键

今年有两个新媒体本身在帮助企业处理危机管理时自己出了问题，一个是国内的搜索巨头，传言在乳业掺假新闻出来以后，收取封口费，帮助企业处理危机却使自己陷入了诚信危机；另外一个IT垂直类的网络媒体DoNews，创办人因客户状告其勒索负面新闻删稿费而被起诉。

看来如果危机处理不好，对企业和媒体本身都是非常大的陷阱，随着互联网宽带技术数字媒体技术的普及，人们的知情权与消费者权利意识的提升，及政府与行业法规的进一步完善，在这样的时代，企业的危机也许会成为一个常态，常常处在危机之中，可大可小；可以转换成一个新的机会，也可能陷入万劫不复之地。

结合新媒体平台的特性，品牌危机管理时需要注意六点：

新媒体平台的及时性和随时性：网络媒体可以第一时间让受众了解传播的信息，随时性是指受众可以随时在网上了解信息。

新媒体品牌覆盖的广泛性与精准性：危机出现时利益相关人群是非常广泛的，新媒体可以对不同的人群有广泛而又精准的覆盖，便于进行全面有效的沟通。

与受众的互动性：无论是论坛、博客、新闻跟帖、调查投票，这些应用都能让企业更容易与受众沟通，收集关注的焦点是什么，再针对性地交流，可以充分提高沟通效果。

形式的多样性：新媒体平台上内容形式丰富多样，包括图片、文字、声音、视频、互动产品等，组合在一起传播力度非常强大。

内容的丰富性：平面与电视的媒体空间和时间承载的信息量是有限的，但网络媒体是无限的，内容的丰富性可以满足受众对信息的了解。

发布的权威性：在所谓用户产生内容的新媒体时代，要特别注意跟主流、有影响力的网络媒体合作，帮助企业建立一个权威性的信息发布渠道，并通过标准信息披露统一企业对外宣传说明的口径。

如果能有效掌握以上6个特性，企业就能较好地利用新媒体平台进行品牌危机管理与传播。

企业品牌危机管理的全周期性

品牌危机管理不光是善后的处理，笔者的理解应包括五个周期：

首先是危机预防。预防是自己品牌战略的沟通。现在的企业愈发意识到诚信对企业持续化经营的重要性，采取公开透明的工作与商业流程，培养具有商业道德与社会责任的品牌意识与企业文化，并利用企业的内部网站和论坛与员工加强沟通，平时使用DM等网络渠道跟自己的合作伙伴和媒体加强沟通。

第二是危机监测。危机爆发之前或多或少在各种渠道可以看出端倪，一个敏感的企业就应该及时警醒，并从根源上思考应该如何改变，避免危机真正的爆发。这种监测可以通过对含有企业与产品品牌的特殊关键字组合的搜索、RSS订阅，还可利用企业自身的网站收集用户对产品的反馈，对销售模式的反馈，通过直销邮件定期与各利益相关者进行沟通。

第三是危机处理。包括认错道歉、赔偿与改革及这些措施的有效沟通，该需要赔偿就要赔偿，改革必须从根源与实质上入手。在国外经常看到某一汽车品牌召回几十万辆车进行配件修补，这种看来成本巨大的措施对品牌的长期建设非常重要。

第四是品牌重建。以蒙牛为恢复消费者信心所建的网络专题为例，除了大量图文内容之外，利用视频直播突出展现牛奶生产与质量检验的几个关键环节，结合网上调查问卷及邀请网友做测验员等方式让更多人参与进来，很好地利用新媒体内容丰富、互动及时与成本相对较低的特性帮助品牌的恢复重建。

最后一点是进攻。危机事件的最终爆发，有些不涉及到竞争对手，还有一些是有直接或替代性竞争关系的对手把一个潜藏危机通过媒体放大出来。商业竞争以攻为守也是非常重要的，特别要有博弈的观念，你对竞争对手进行危机进攻时，要考虑到如何应对对手可能的反应，既要有假设对手理性逻辑下可能的对策分析，也要有基于对方领导者风格的场景预测，还有对产业价值链及上下游的影响评估。

企业可以结合一开始介绍的新媒体平台的六点特性，对品牌危机的这几个不同阶段，进行全周期管理。现在社会，媒体和受众也许有一种心理，即有时候愿意看到一个巨大的品牌突然出点什么事，而媒体本身也想要发挥监督的作用，替消费者从负面的角度提出质疑。从新媒体时代这个角度讲，现在用户产生内容，人人都是媒体，在这个媒体无处不在的时代，危机常常突然发生，这对企业的市场公关工作提出了更大的挑战。　　　　　　　

链接：危机有三种，区别应对之链接：危机有三种，区别应对之

笔者理解的品牌危机可以分为诚信危机、信任危机和质量危机三种，其中最严重的是企业商业道德产生了诚信危机。这种危机企业完全可以通过加强公司的治理，增强公开性和透明度，鼓励参与式管理等方式加以规避。通过“三鹿”事件所引发的乳液危机教训，很多企业就能深刻意识到不遵守商业道德，失去诚信的巨大代价，别人造假，但你可以选择不造假。你甚至可以请专家写博客披露竞争对手不法的行为，从事搜索的一个著名外企曾在行业会议中正面提出建立公平、公开、公正的搜索平台对网民的重要性。这些直接或间接的进攻行为会渐渐为对手制造压力酝酿危机，最终由市场规律和消费者的选择来保证自己出淤泥而不染并且在竞争中胜出。

第二种就是信任危机。这次金融风暴直到雷曼兄弟的破产，大家才意识到危机的到来。雷曼兄弟已经进行了高度量化的风险管理，最后为什么一瞬间崩溃，就是与信用高度相关的流动性的缺乏，越来越多传言说他出现了问题，与伙伴之间的交易都被停止了，并要求更高价值的抵押品，并在高杠杆的负面效应下崩盘。如果当时雷曼能够有效地与美国政府沟通，包括通过媒体和专业机构专家的沟通，使政府看到雷曼破产以后的连锁反应会带给美国及全世界这么大的危机，从而出手拯救雷曼，也许这次金融危机就不会在这么短时间内演变得如此惨烈。一个更好的例子是家乐福，奥运火炬的传递引发的抵制风波突然降临，唯有通过新旧媒体有效合作充分沟通，才能挽救信任危机，现在家乐福的运行应已恢复。

最后一种情况，质量与服务产生的危机，这常常是不可避免、无法根除的，企业不可能对每个员工每个环节都做到百分之百的掌控，创新性的产品服务也总有不完备的地方，这种危机不是致命的，但要有一个监测与反馈机制，可以通过网络监测，例如通过网络RSS定阅的方式，每天把包含品牌的特殊关键词组合的新闻和博客自动发送到企业公关部的邮箱，几个人分头处理，这样就可以及时发现星星之火，及早扑灭。

总结起来，质量危机可以通过监测机制及早处理，信任危机需要通过媒体公关沟通解决，而诚信危机则要通过公司治理杜绝发生。